Manajemen Stratejik: Toyota Case
Pendahuluan
Pada awalnya, Toyota Motor Company merupakan bagian dari Toyoda Automatic Loom, sebuah perusahaan keluarga yang bergerak di bidang manufaktur mesin tekstil. Toyota Motor yang dipimpin oleh Kiichiro memproduksi kendaraan bermotor seperti bus, mobil, dan truk dengan sistem produksi craft- based, bukan assembly line. Perusahaan ini mengalami kesulitan karena harus bersaing dengan perusahaan besar dari luar seperti GM dan Ford yang telah membanjiri pasar Jepang. Namun ketika mendekati perang dunia kedua, Pemerintah Jepang mengeluarkan beberapa peraturan antara lain: harus memproduksi minimal 3000 kendaraan per tahun dan 50% sahamnya dipegang oleh orang Jepang. Karena peraturan tersebut, GM dan Ford keluar dari Jepang. Hal ini membuat Kiichiburo yakin bahwa automobile venture (patungan) akan menguntungkan. Toyota membutuhkan modal untuk mendanai fasilitas mass- production. Akhirnya diputuskan untuk memisahkan Toyota dari Toyoda untuk menarik investor. saat terjadi perang dunia kedua, pemerintah Jepang melarang produksi mobil penumpang (passenger car) dan meminta perusahaan hanya memproduksi truk militer.
Evolusi Toyota
Setelah perang dunia kedua, Toyota memposisikan dirinya kembali sebagai manufaktur automobile. Namun Toyota mengalami beberapa masalah, antara lain:
1. Pasar domestic Jepang terlalu kecil untuk mendukung mass- production untuk mencapai skala ekonomis agar lebih efisien.
2. Ekonomi Jepang mengalami kesulitan modal untuk mendanai investasi baru.
3. Lahirnya undang- undang buruh yang diperkenalkan oleh Amerika sehingga menaikkan bargaining power buruh. Hal ini menyebabkan perusahaan sulit untuk melakukan lay- off.
4. Banyak perusahaan automobile Amerika Utara dan Eropa Barat yang ingin mendirikan pabrik di Jepang.
Pemerintah Jepang merespon poin ke- 4 dengan melarang investasi langsung dari asing dalam industry automobile dan menaikkan tariff impor mobil.
Keterbatasan Mass Production
Saat teknisi handal, Ohno Taiichi, bergabung dengan Toyota, mass- production yang diperkenal oleh Ford menjadi sistem produksi yang dianggap paling efisien karena mampu meraih skala ekonomis sehingga biaya per unit turun. Dalam mass- production, perusahaan memproduksi product line yang terbatas tapi dalam jumlah besar, kemudian disimpan di gudang. Selain itu, proses setup mesin memerlukan waktu sehari atau lebih, pekerja hanya melakukan satu pekerjaan (single- task), dan produk cacat akan diperbaiki di akhir operasi. Inspeksi dan aktivitas non- assembly dilakukan oleh sepesialis. Ohno mengidentifikasi beberapa permasalahan dalam sistem mass- production antara lain:
1. Proses produksi yang lama menyebabkan menumpuknya inventory sehingga biaya gudang menjadi mahal dan modal akan terikat pada inventory sehingga kurang produktif.
2. Jika setting mesin yang pertama salah, maka akan menghasilkan banyak produk cacat.
3. Pekerja assembly- line kurang peduli terhadap kualitas karena ia hanya melakukan single task dan tidak bertanggungjawab atas pengendalian kualitas à inspeksi dilakukan oleh spesialis.
4. Aktivitas- aktivitas yang dilakukan oleh spesialis sebenarnya dapat dilakukan sendiri oleh pekerja assembly line.
5. Mass- production tidak dapat memenuhi kebutuhan konsumen yang menginginkan diferensiasi.
Evolusi Toyota
Tujuan pertama Ohno adalah memproduksi secara ekonomis auto-body parts dalam batch kecil. Terlebih dahulu ia memperbaiki sistem mass- production yang telah ada dengan cara:
1. Mengurangi waktu setup mesin dari sehari menjadi tiga menit pada tahun 1971 dengan mengurangi jumlah spesialis yang dibutuhkan dan mengeliminasi idle time.
2. Menciptakan flexible workplace. Pekerja assembly dibentuk menjadi team kerja yang melakukan satu set tugas asslemby dan dipimpin oleh satu orang dari team tersebut. Hal ini terbukti meningkatkan produktivitas pekerja.
3. Mengurangi jumlah inventory dan meningkatkan kualitas produk. Setiap anggota team diminta untuk menghentikan mesin apabila terdapat produk cacat dan segera memperbaikinya. Kemudian anggota team juga bertanggungjawab untuk mencari asal atau factor yang menyebabkan produk cacat tersebut.
4. Mengembangkan sistem Kanban. Ohno mengkoordinasi aliran produksi sedemikian rupa untuk meminimumkan jumlah inventory. Salah satu cara yang dilakukan adalah hanya memproduksi sendiri 25% komponen, sisanya dengan mengontrak pihak luar.
Sistem Kanban
Sistem Kanban merupakan cikal bakal dari teknologi Just In Time (JIT) yang berkembang saat ini. Dalam proses produksi yang Toyota lakukan sendiri, komponen part diantar ke bagian assembly line dalam container. Kemudian setiap container yang dikosongkan, dikirim kembali ke bagian manufaktur sebelumnya. Hal tersebut menandakan bahwa komponen part tersebut harus diproduksi lagi. Sistem ini meminimalisasi work in process dengan meningkatkan inventory turnover. Buffer inventory dieliminiasi sehingga menghasilkan produk cacat pada langkah produksi selanjutnya. Proses menemukan penyebab produk cacat yang begitu cepat menyebabkan perusahaan dapat memperbaiki masalah tersebut dan mencegah produk cacat yang lebih banyak lagi. Selain itu, tidak adanya safety nets turut memotivasi pekerja untuk memastikan bahwa masalah telah diperbaiki sesegera mungkin. Penerapan desentralisasi hingga ke pekerja tingkat lebih rendah juga berkontribusi atas respon cepat para pekerja sehingga manajemen atas tidak perlu secara ekstensif mengkoordinasi setiap tahap produksi dari pusat. Namun karena tidak semua komponen diproduksi menggunakan Sistem Kanban, maka efek pada inventory belum terlalu besar.
Mengatur Supplier
Proses produksi komponen memiliki porsi 85% dari keseluruhan proses manufaktur automobile, sedangkan 15% lagi merupakan proses assembly. Perusahaan Amerika seperti Ford dan GM menggunakan pendekatan vertical integration untuk mengamankan supply chain-nya. Kemudian untuk supply komponen- komponen tertentu, mereka mengadakan semacam tender untuk memilih supplier yang menawarkan harga terendah. Namun Toyota memiliki pandangan lain mengenai hal ini. Menurutnya, akan lebih efektif dan efisien apabila membangun hubungan jangka panjang dengan supplier. Dengan demikian, Toyota memiliki kesempatan untuk memperkenalkan Sistem Kanban kepada mereka dan menjalin kerjasama untuk meningkatkan efisien. Strategi Toyota terhadap para supplier- nya memiliki beberapa elemen, antara lain: membagi beberapa in-house supplier- nya menjadi entitas yang quasi-independent (seakan- akan terpisah) dengan memiliki 20-40% sahamnya. Kemudian Toyota merekrut supplier dari luar dengan harapan dapat menjalin hubungan jangka panjang untuk menyediakan komponen- komponen penting. Terkadang Toyota juga turut menanamkan sahamnya di perusahaan tersebut. Para supplier ini kemudian membentuk asosiasi yang terdiri dari first-tier supplier dan second-tier supplier. First-tier supplier bekerja sebagai bagian integral tim pengembangan dari Toyota dan bertanggungjawab atas pembentukan second-tier supplier yang bekerja dibawah arahannya.
Beberapa Akibat
Beberapa akibat dari sistem produksi Toyota adalah sebuah sentakan produktivitas tenaga kerja dan sebuah penurunan pada sejumlah produk cacat. Hal ini terlihat pada tabel 1.
Tabel 1:
Year
|
General Motors
|
Ford
|
Nissan
| |
1965
|
5.0
|
4.4
|
4.3
|
8.0
|
1970
|
3.7
|
4.3
|
8.8
|
13.4
|
1975
|
4.4
|
4.0
|
9.0
|
15.1
|
1979
|
4.5
|
4.2
|
11.1
|
18.4
|
1980
|
4.1
|
3.7
|
12.2
|
17.8
|
1983
|
4.8
|
4.7
|
11.0
|
15.0
|
Source: M.A. Cusumano, The Japanese Automotive Industry (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1989), Table 48, 197.
Selain itu, kita juga dapat menilai tentang sistem produksi dari Toyota dengan melihat Tabel 2. Di dalamnya dinyatakan bahwa pabrik Toyota lebih produktif, memproduksi barang cacat jauh dibawah kompetitornya, dan menggunakan inventori yang sedikit.
Tabel 2:
GM Framingham
|
Toyota Takaoka
| |
Assembly hours per car
|
31
|
16
|
Assembly defects per 100 cars
|
135
|
45
|
Inventory of parts
|
2 weeks
|
2 hours
|
Source: J.P. Womack, D.T. Jones, and D. Ross. The Machines That Changed the World (New York: Macmillan, 1990), Figure 4.2, 83.
Distribusi dan hubungan dengan konsumen
Toyota menggunakan pendekatan yang radikan kepada distributor dan konsumennya. Toyota membuat anak perusahaan bernama Toyota Motor Sales, untuk mengontrol distribusi dan penjualan. Filosofi yang digunakan adalah dealer ”sama dengan partner”.
Bidikan utama dari TMS adalah membawa konsumen untuk ikut mendesain dan masuk ke proses produksi. TMS menanyakan tentang keunggulan suatu mobil di mata konsumen itu seperti apa untuk mengestimasikan model. Informasi dari konsumen langsung dimasukkan dalam proses produksi. Selain itu, TMS juga menanyakan kepada sopir taksi tentang mobil yang baik itu seperti apa. Riset yang dilakukan TMS membawa Toyota kepada pasar internasional yang mulai dibangun tahun 1960-an.
Ekspansi Internasional
Tahun 1960, persaingan Toyota di pasar internasional masih kalah dengan Beetle di West Germany, Austin di British, dll.Toyota mencoba peruntungan di US yang kala itu industri mobil melakukan pelayanan yang buruk. Namun, hasilnya kurang memuaskan. Akibat cc yang kecil di produk Toyota, maka tidak cocok digunakan di highway US. Akhirnya Toyota mencabut investasinya dari US.
Namun Toyota tidak menyerah. Mereka belajar dari pengalaman tersebut dan secara cepat men-desain ulang produknya. Sebagai hasilnya, tahun 1967 Toyota memiliki kemampuan yang cukup di pasar US, entah itu pada cost, price, dan persaingan di pasar small car.
Pada tahun 1973, terjadi konflik antara Israel dengan Arab terkait harga minyak. Akhirnya, OPEC mengumumkan kenaikkan harga minyak. Hal ini menyebabkan masyakaratak dunia, terutama masyarakat US untuk beralih ke kendaraan yang lebih irit. Hal ini menguntungkan Toyota, bahkan hingga tahun 1984 saja, kenaikan output Toyota hingga 52.5% dari sebelumnya.
Kesuksesannya di US tidak bertahan lama. Kesepakatan antara US dan Eropa untuk memajukan industri lokal mereka menurunkan porsi industri dari Toyota, terutama untuk mngekspor produk.
Transaplat Operation
Untuk mengatasi kesusahan tersebut, Toyota melakukan joint venture dengan General Motors dan membuka New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI). Tujuan Toyota melakukan hal ini adalah untuk mengetahui kualitas mobil US dengan menggunakan pekerja asal Amerika dan juga termasuk suppliernya. Hal ini juga merupakan pengalaman Toyota untuk melakukan deal dengan Uni Amerika tentang import Amerika. Di dalam NUMMI, terdapat 34 orang sebagai eksekutif dari Toyota, dan 16 dari General Motors.
Sukses dengan NUMMI, pada tahun 1984 Toyota mengumumkan untuk membangun pabrik mobil di Georgetown, Kentucky dan pada tahun 1990, Toyota membangun pabrik Amerikanya di Georgetown juga dan menghasilkan 200,000 kendaraan per tahun. Tahun 2008, Toyota memiliki10 pabrik di US dengan produksi 1,3 juta kendaraan. Pada tahun 1989, Toyota juga membangun pabrik di Inggris dengan kapasitas 200,000 mobil per tahun 1997. Selain itu, Toyota juga membangun pabrik di Perancis da Cina, serta negara – negara lain di Asia Tenggara.
Permasalahn yang dihadapi oleh Toyota adalah supplier dari negara – negara di AS dan Eropa memiliki material dan suku cadang cacat dengan porsi tinggi. Apabila di Jepang, maka suku cadang dan material yang cacat persentasenya lebih kecil. Hal ini mengindikasikan bahwa pembuatan mobil diluar Jepang lebih mahal dibandingkan dibuat di Jepang.
Namun, apabila Toyota menarik semua pabriknya dari masing – masing negara, maka Toyota tidak bisa bersaing secara internasional dan tidak menerapkan sistem efisiensi dalam bisnis. Oleh karena itu, didirikan Toyota Supplier Support Center untuk memperbaiki kinerja supplier.
Strategi Produk
Tujuan awal Toyota Toyota
Oleh karena itu, Toyota menerbitkan new brand bernaman “Lexus” untuk produk Toyota yang kemewahannya setara dengan BMW, Jaguars, dll. Awalnya, produk ini lambat tumbuh, namun lama- kelamaan bertumbuh dengan baik dan pada tahun 2001 berhasil menjual 200,000 model Lexus di US dan menjadi best-selling luxury brand di negara tersebut.
TOYOTA IN 2000 – 2008
Abad 21 adalah pertumbuhan Toyota yang paling kuat. Tahun 2004, Toyota mengalahkan Ford dan masuk ke peringkat kedua. Perusahaan ini menggulingkan GM pada tahun 2008, dan memiliki pasar sebesar 15% di pasar global pada tahun 2010. Masa ini, Toyota menjadi perusahaan yang menguntungkan. Pada tahun finansiil yang berakhir pada Maret 2008 tercatat $17.5 milyar menjadi net profit dari $183 milyar penjualan. Berdasarkan J.D. Power, Toyota adalah pemimpin yang berkualitas di pasar US tahun 2008. Toyota juga memimpin pasar di Jepang, dibandingkan dengan Honda dan Nissan.
Toyota juga menjadi leader mengenai jumlah jam pengerjaan untuk membentuk 1 unit mobil dibandingkan perusahaan lain di US. Lihat tabel 3.
Tabel 3.
Company
|
2003
|
2007
|
Ford
|
38.6
|
33.88
|
Chryler
|
37.42
|
30.37
|
General Motors
|
35.2
|
32.39
|
Nissan
|
32.94
|
32.96
|
Honda
|
32.36
|
31.33
|
Toyota
|
30.01
|
30.37
|
Note: Includes assembly, stamping, engine, and transmission plants
Source: Oliver Wyman’s Harbour Report, Oliver Wyman, June 2008.
Kualitas yang tinggi dan besarnya produktivitas membantu Toyota untuk membuat uang yang lebih banyak per mobil dibandingkan pesaing beratnya. Kemampuan Toyota untuk bertahan pada tingkat teratas pada produktivitas dan kualitas peringkat mampu menjadi sifat perusahaan untuk melanjutkan efisiensi dan efektivitas dalam manufacturing operations. Pada tahun 2000, Toyota membangun Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21). Namun pada pertengahan tahun 2000, tujuan CCC21 dihapus oleh Toyota dengan pertimbangan tidak ada detail yang dilakukan terlau kecil.
Toyota melanjutkan untuk memperbaiki sistem produksinya yang payah. Dengan mengurangi waktu, Toyota mengurangi sebagian besar kos yang terhubung dengan memproduksi sebuah model yang baru dan pembangunan waktu. Toyota sudah membangun dan menetapkan proses perakitan yang diketahui dengan nama ”Global Body Line” (GBL). Sistem GBL diganti ke Toyota’s Flexible Line (FBL) sejak tahun 1985. Mengacu pada Toyota, GBL sistem memiliki konsekuensi sebagai berikut:
- 30 % pengurangan dalam waktu dalam belanja kerangka dan bodi mobil
- 70% pengurangan pada waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan perubahan bodi.
- 50% memotong kos untuk menambahkan atau mengganti model.
- 50% mengurangi investasi untuk men set up untuk model baru.
- 50% pengurangan pada assembly-line foot-print.
THE CRISIS 2008 – 2009
Awal 2008, akibat krisis, industri mobil koleps dan penjualan turun sebesar 40 %. Untuk sebuah industri yang memiliki fixed cost yang tinggi, penurunan penjualan merupakan bencana yang mengerikan. Toyota mendapatkan flat-footed dari pengurangann ini. April 2009, penjualan Toyota US
Fakta lainnya mengatakan bahwa 40% produksi diberhentikan dan ini yang paling besar sejak tahun 1950an. Kemudian Toyota menerbitkan ”Emergency Profit Improvement Comitte” untuk menemukan $1.4 milyar dalam tabungan di 2009. Untuk meningkatkan penjualan di US Toyota
Source: Jones, Gareth. R and Charles W.L. Hill. 2010. Theory of Strategic Managemet with cases 9th International Edition.Canada: Nelson Education.
Comments
Post a Comment